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當外界的目光關注于濰柴在歐洲的資本之舞時，沒有人知道，濰柴內部正在進行著靜悄悄的革命。其實，在資本領域風聲水起的背后，濰柴人更注重的是內部運營質量的提升。因為，歷經市場風浪洗禮的濰柴人深知內部運營質量對于一個裝備制造業(yè)企業(yè)的重要性。技術與產品，是企業(yè)的靈魂，也是任何資本落地的最終載體。在濰柴人看來，資本運作，只是企業(yè)發(fā)展過程中采取的方式，終極目的是為了企業(yè)品牌、產品品牌的升級。
全系列全領域布局產品方陣
一如行業(yè)預測，2012年裝備制造業(yè)企業(yè)一路萎靡。在這樣的大環(huán)境下，濰柴卻以自己“轉、調、創(chuàng)、改”的顯著成績，給市場帶來了一抹亮色。2012年，濰柴立足全系列的產品平臺，依托不斷健全的營銷網絡，銷售各類發(fā)動機54萬臺，重型汽車8.2萬輛，變速器45.2萬臺。在戰(zhàn)略產品市場配套中，濰柴取得突破性進展，企業(yè)自主開發(fā)的5L和7L發(fā)動機，全年銷售7452臺，同比增長76.6%，全面進入客車、中重卡配套領域。濰柴的天然氣發(fā)動機全年銷售22362臺，同比增長163.5%，顯示了廣闊的市場前景。
十幾年來，濰柴一直潛心于拓展自身的產品疆域，提升產品適應空間。通過自主研發(fā)、鏈合創(chuàng)新、國際合作、兼并重組等方式，在發(fā)動機板塊搭建起了中高速并舉，排量涵蓋2~289L，功率覆蓋25~10000馬力的全系列產品平臺。
通過國際合作，濰柴擁有了以L27/28，L32/40為代表的3000馬力以上中低速柴油機；通過自主研發(fā)，擁有了完全達到國四、國五排放標準的WP10/WP12和WP5/WP7發(fā)動機，完善了中高功率段產品線；通過戰(zhàn)略重組揚柴和引進先進水平的D系列和RA系列發(fā)動機，完成了多缸小排量發(fā)動機的升級換代；通過并購法國博杜安公司，擁有了以M26為代表的16~33L船用發(fā)動機，為全面進入游艇市場提供了技術支撐。
濰柴更以發(fā)動機為核心，延展出動力總成、商用車黃金產業(yè)鏈，并在發(fā)動機的節(jié)能環(huán)保領域不斷升級，并與西港國際合作研發(fā)出大功率天然氣發(fā)動機。
濰柴在中重型卡車、客車、工程機械、船艇、發(fā)電機組等領域已經形成產品方陣，且在各細分市場占有舉足輕重的地位，真正成為了全系列、全領域的動力提供商。
工業(yè)化企業(yè)的贏利模式與第三產業(yè)不同，是在技術、產品、管理各領域協(xié)作下，一臺臺產品利潤的辛苦累加。截止到2011年，除去必要的投資建設，濰柴集團的資金儲備已達到100多億元。“并購德國凱傲集團，動用的只是活期存折，完全是企業(yè)自有資金，憑我們現有的資金，再并購一個凱傲也沒有問題！”濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光自信地說。
掌握核心技術打造企業(yè)競爭力
技術是工業(yè)企業(yè)的靈魂，好產品依靠過硬的技術。占據行業(yè)核心技術，一直是濰柴的目光所在。
濰柴以藍擎動力的成功研發(fā)為標志，搭建了一整套自主創(chuàng)新研發(fā)體系。此研發(fā)體系的建立，使商用車黃金產業(yè)鏈的整合以及后來動力總成的研發(fā)水到渠成，也使濰柴對引入技術的消化吸收有了可延展的基礎。
濰柴以自主研發(fā)為基礎，不斷強化國際合作與產業(yè)協(xié)同，將資本并購與自主研發(fā)相結合，在技術領域不斷追求領先性，是濰柴加入國際競爭的必要條件。
就在人們?yōu)閼獙ξC苦苦探尋的時候，濰柴接二連三地登上了內燃機技術的制高點：2012年3月13日，濰柴動力在北京宣布，中國第一臺大功率缸內高壓直噴壓燃式天然氣發(fā)動機上市。這一技術創(chuàng)新成果，填補了國內天然氣缸內直噴發(fā)動機在應用領域的空白，成為中國天然氣發(fā)動機發(fā)展史上的一個里程碑。
2012年5月7日，濰柴自主研發(fā)的全國首款高壓共軌電控系統(tǒng)批量上市，使國外企業(yè)在此領域的壟斷局面因此而被打破。填補了國內ECU自主品牌的空白，也標志著濰柴由應用技術開發(fā)向核心前沿技術的轉移。與此同時，濰柴發(fā)揮集團協(xié)同優(yōu)勢，自主研發(fā)出新能源“WN20”動力總成，打造了一條“發(fā)動機-電機-變速器”綠色產業(yè)鏈。
隨著這些不斷涌現的新技術問世，濰柴建成啟用了全球研發(fā)中心總部，是國家認可的試驗室，擁有國內規(guī)模最大、設備最先進的動力系統(tǒng)總成試驗室、振動噪聲試驗室、重型轉鼓試驗室，能夠同步進行發(fā)動機、動力系統(tǒng)、關鍵零部件和整車匹配研究；擁有72個發(fā)動機研究試驗臺架，同步實現可靠性試驗、性能開發(fā)試驗和發(fā)動機認證試驗；建有完善的產品開發(fā)流程和產品數據庫，為發(fā)動機開發(fā)提供了強大的軟硬件支撐，為快速推進前沿技術研究，全面掌握核心關鍵技術，提高企業(yè)核心競爭力做好了充分準備。
此外，濰柴的幾次收購，也都以技術的落地為終極目標。戰(zhàn)略重組意大利法拉帝集團，占有游艇制造核心技術，增加了濰柴動力產品的應用領域，讓濰柴的發(fā)動機核心技術由陸地延伸到海洋。
前不久，濰柴對凱傲集團重組完成，林德液壓的液壓核心技術，將迅速應用于濰柴各產業(yè)鏈產品，為大范圍的產業(yè)協(xié)同及國內液壓水平的提升提供了可能。
正如譚旭光所說，企業(yè)運營是個組合拳，沒有技術國際化，就沒有企業(yè)的國際化。濰柴在國際化的進程中深諳這個道理。在濰柴的后收購時代，并購重組最終能否有效落地于技術，并與自身技術有效融合，將對收購本身的成功與否產生決定性的影響。
管理升級形成國際化理念
產品與技術是企業(yè)發(fā)展的硬件，管理與理念則是軟件，以產品為支撐快速發(fā)展起來的濰柴，要求與之相匹配的管理制度也要與時俱進全面提升。
與產品技術同步升級的，是濰柴向現代服務制造業(yè)的轉型。濰柴以渠道建設和服務為抓手，不斷鞏固與合作伙伴間的協(xié)同共贏，逐步向“生產制造型+服務型”企業(yè)轉變。近年來，濰柴建立了全新的服務模式，通過成立呼叫中心，實施服務派工制，提升了故障審批的時效性和服務的及時性。以“全生命周期服務”理念，全面啟動后市場業(yè)務，并得到迅速發(fā)展，創(chuàng)立電子商務“車聯我”模式，運用金融產品為商家和客戶創(chuàng)造了更大的價值。
譚旭光帶領濰柴，在保留傳統(tǒng)管理理念精華的基礎上，把“引進世界先進管理理念，實現精益管理”作為管理的提升方向，并在企業(yè)內部積極推行WOS精益管理。
濰柴首先把信息化建設作為精益管理的先期工程，成功建設了ERP系統(tǒng)，建立了標準、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的管理平臺。與此同時，濰柴引入全面預算管理理念，專門設立了成本控制中心，從建立預算組織保證體系、優(yōu)化預算制度支持體系、完善綜合績效考核體系、設計預算分析改進體系四個方面，構建了全面預算管理體系，把“花了算”變革成“算著花”。
同時，濰柴還引進了精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產管理、5S現場管理等多種規(guī)范科學的管理理念和管理體系，并根據集團管理的需要加強戰(zhàn)略管理和流程再造管理。
濰柴在并購企業(yè)過程中順應當地的管理文化，并謀求管理文化的融合。在法拉帝集團的管理上，濰柴讓意大利人自己說了算；在前不久成功重組的凱傲集團的管理上，濰柴人也已經很好適應了合作伙伴這個角色。
在戰(zhàn)略重組后的國際化公司管理上，譚旭光強調全球思維：不是濰柴思維，更不是中國思維。在管理林德、凱傲和法拉帝三個公司過程中，原則上將按歐洲規(guī)范進行管理，“授權到位、責任到位、考核到位”是標準的管理方法，但落實起來非常困難。譚旭光將其簡而化之———管理一個企業(yè)，就是管理CEO一個人。
濰柴在發(fā)展，管理理念也在演進。但濰柴一直秉持開放的管理理念和濰柴特有的“責任、溝通、包容”文化，吸納世界先進管理思想，在此基礎上，積累、提煉適應全球化發(fā)展的集團文化理念。這將對濰柴的后收購時代，帶來不可估量的深遠影響。
濰柴多年的原始積累打下的扎實基礎，讓濰柴悄然具備了在國際資本舞臺上大展風采的機會，動力總成、商用車、核心零部件、工程機械、游艇五大業(yè)務板塊的確立完善，全球化發(fā)展戰(zhàn)略逐漸明晰：以整機為導向，擁有核心技術，具備全球競爭力，可持續(xù)發(fā)展的工業(yè)裝備制造集團，開始向世界五百強持續(xù)邁進。
大環(huán)境下行狀態(tài)下，濰柴的后收購時代已經開啟，濰柴將以多長時間、怎樣的整合策略來佐證譚旭光的收購戰(zhàn)略、來驅動濰柴的國際化發(fā)展的夢想，讓人拭目以待。 （魏 宣）
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